第四部分:确定IT项目复杂性的简化方法。

一套新的指标。

抽象的

本文提出了一系列新的指标,以最大限度地减少项目和计划管理的复杂性。它基于现有的IT核心复杂性模型的工作。它建议建立一个系统的方法,为IT部门建立标准,并对标准进行衡量进展。结果数据收集和分析可以帮助企业量化风险并提高整体生产力。

关键词

项目复杂性,项目风险,项目管理,项目复杂性公式,项目难度,风险管理,项目度量

介绍

核心IT复杂性模型认为,资源参数,通信渠道,压力和角色主要在典型IT部门中确定项目复杂性。它们被称为“核心”复杂性因素。

本文是项目复杂性主题的系列部分,是指下面鉴定的其他论文所涵盖的条款和概念。有关上下文目的,鼓励读者阅读以下引用中引用的以下引用。

  • “确定IT项目复杂性的简化方法”。本文提出了项目复杂性公式的理由。

  • “第二部分:确定IT项目复杂性的简化方法”。本文讨论了影响IT项目复杂性的许多因素,并认为资源数量,角色数量和时间是基于IT专业人员的行为的复杂性的核心指标。

  • “第三部分:IT项目复杂性的简化方法”。本文侧重于通信如何影响复杂性和策略,以尽量减少其影响。

开发指标

由于本文介绍了一组新的指标,因此必须基于可以定量支持的基础,与PMI研究所教授的项目状态指标没有什么不同。对于应用PMI学院指标的组织,项目经理必须具有插入其等式的必要信息。它需要团队和项目经理的纪律和组织,以了解预算和时间表的偏差。只是能够衡量的行为是福利的一部分。了解与计划的偏差意味着一个计划,本身就是一项成就。在许多情况下,它是源于最终结果的利益的旅程。这同样适用于必须收集的数据以生成IT核心复杂性模型的度量。最终,结果将有助于指导那些控制管理其投资组合的人。

让我们来看看投资组合的各个方面的定义标准,然后了解它如何与整体项目复杂性有关,以建立复杂度指标。

总体目标

我们从核心IT项目复杂性系列文章的第一篇中了解到,一般公式是:

复杂性=(通信通道+角色复杂性)x压力。

写成方程:

在那里,

C =复杂性

r =(子)团队的资源数量。

o =(子)团队的角色数量

s =(子)团队的压力因子。

请注意:在这一系列论文中的第一个,第12页,分母有2A。由于S = 1 / A,我们在分子中使用s。)

所有项目的总体目标应该是以某种方式组织它们,使上述公式在任何一个时间点处于最小的时间。降低C值的一种方法是减少通信信道的数量。正如本系列第三部分所讨论的,整个团队的通信都可以分解为子团队内的通信,子团队,利益攸关方,指导委员会,一般团队范围的执行沟通更新以及子之外的其他通信- eams。然后,团队的整套通信可以代表:

项目总通信渠道=所有分组通信+利益相关方通信+指导委员会+一般通信+其他通信。

对于项目团队来说,将团队分成子团队并不会减少一般沟通和其他沟通。因此,只能减少子团队组织、涉众和项目指导委员会的沟通渠道。如果指导委员会的职能是公司的管理机构,它将与其他来文属于同一类。

因此,应用创建子团队的策略就成为了如何正确组织项目以获得成功并最小化复杂性的目标。如果子团队太大(如本系列第3部分所示),通信将呈指数级增长,并显著地增加复杂性。

定义“核心资源”

出于IT核心复杂性模型的目的,资源是人们资源,而不是可归类为资源的软件,设备或其他类型。“核心资源”排除指导委员会成员,VPS,董事,经理等,其作用是管理,解决风险和问题,并提供监督。他们的角色通常是支持性的。它们被认为具有无限容量的资源,永远不应该对项目的限制。项目的项目经理是项目的核心资源,但他们的老板不是。

项目上分配的“核心资源”属于以下类别之一。

  1. 业务扩展
  2. 共享资源
  3. 生产系统支持
  4. 保持业务运行(KBR)

业务扩展是执行特定角色的资源,通常在项目上工作。

共享资源是那些支持IT组织跨所有部门的。例如网络工程师、数据库工程师、架构师、QA测试工程师、数据中心和服务器工程师。

生产支持资源可以是仅在支持生产系统和解决问题时工作的一些组织中的专用团队。这些人有时是“随叫随到”来解决问题,但也可以在项目上工作。

保持业务运行(KBR)关联可能是一个或多个执行系统维护的人。升级服务器,软件,修补程序和安全升级。这些有时是固定的团队或者可以在项目上旋转和多任务。

为了实现这个模型,生产支持KBR.被认为是项目的一段时间被评估。尽管它们不符合项目的正式定义,压力水平可以被这些类型的活动严重影响。然而,KBR和生产支持应该单独跟踪分析。这在主题下有更多的解释标准应力以下

新标准

基于项目复杂性领域的其他人的研究,让我们定义一组可以在IT核心复杂性模型中定量应用的新标准。

定义标准(子)团队规模(T)

在为团队确定最有效的规模时,团队是项目的主要团队还是在同一个项目上工作的子团队并不重要。最佳的团队规模是五(5)人(Darren Brady, D. (n.d.)。

“根据沃顿大学的Katherine Klein,众所周知的工作团队的广泛理想尺寸是五个人。如果你超越五个人,团队开始失去个性的表现,而小于5人的团队可以体验尴尬的团队动态和技能差距。
Klein的研究比赛由世界各地的其他研究人员完成,他们也试图回答这个问题。理想工作团队规模的问题的第二个最常见的答案是六个人,因为偶数与奇数球队的动态可能会导致意见的一些差异“。

一般而言,项目团队或子团队的成员应该是执行任务的资源,而不是该地区的代表。对于不可分配的共享资源,可以直接参与团队,其中有一个具有基于角色的知识的代表,然后可以转发和协调活动,有时是必要的。一个例子可以是一个DBA管理员,他们可以具有对主题的详细知识,将值添加到下级DBA和其区域的协调活动。但是,除了这个广泛的例子外,分配给项目团队的人应该尽可能多地执行任务的资源。

定义标准的并发项目(P)

一个人可以同时从事多少个项目?这是组织需要应对的最具挑战性和最重要的主题之一。一方面,管理者想要最大限度地提高生产力,让员工保持忙碌,另一方面,又不想让员工超负荷工作。已经进行了一些研究,以确定任何一个人应该同时从事多少个项目,以最大限度地提高生产率(H. Steyn1∗& R. Schnetler, 2015)。他们的研究得出结论,两个技术项目是最好的答案,可能更多,这取决于项目的性质。该研究发现,有时一个项目可以帮助另一个项目,互相帮助,但两个项目后,生产率下降。然而,他们的结论是,大多数组织都越过了这个门槛。并不是每个项目都是一样的,一些项目可能有多个子团队,所以本质上,一个大项目可能等同于几个小项目,正如研究所述。

他们建议每个IT组织建立每个资源允许的最大项目数。每个组织和每个项目都是独一无二的,但这是一个非常微妙的区域,参与者可能渴望解决更多项目和加班;它应该更加例外,而不是规则。与驾驶汽车和专注于驾驶的人非常相似,然后要求驱动程序在收听收音机时向多任务手机呼叫和文本。我们都知道,当我们每天都在新闻中看到它时会发生这种情况。关键是人们承担更多的活动,而不是在不知道后期的情况下,直到为时已晚。因此,出于本文的目的,我们将使用两(2)个项目,包括KBR和生产支持,因为任何一个人都可以同时处理的标准项目,假设有多个子团队的一些项目。

并行(子)团队的标准数量(U)

本主题与最大并发项目的携手交付,一个人应该允许工作,这是建立为两(2)个技术项目的。真正的问题应该是一个人应该被允许工作多少并发子团队?这是比上述最大项目(P)的复杂性和风险评估更好的单位措施。项目上的最大分组数量没有建立的标准;应用常识,一个有许多资源的项目应该具有比例的子团队数量。例如,如果一个项目有20个核心资源,如果我们与五(5)的标准团队规模保持一致,则预期将接近20/5 = 4个小组。

建议建立最大并发(子)团队的建议应与允许的最大项目数量相同。每个IT组织应建立一个最大值,如果超过,则需要管理批准。

由于我们建立了一个人可以同时使用两(2)个项目,而大多数项目至少有两(2)个子团队,我们可以设置四(4)个并发(子)团队的阈值。

整个IT组织不应超过的标准数量(子)团队(M)

IT组织不应超过的最大(子)团队的标准公式是部门核心资源总数除以标准团队规模,乘以一个人允许的最大(子)团队的最大数量。

在那里,

M = IT组织中的标准数量(子)团队

r =它的总核心资源计数

U = Max标准(子)团队允许(4)

T =标准(子))团队规模(5)

例如,让我们带上500个核心IT员工的IT部门,不包括VPS,董事和大多数管理。让我们说管理允许每人4名(子)团队。然后,我们可以计算m%5次除以5或400(子)团队的5倍。这当然会代表一个目标,并将在不超过U和T的资源完全完美分布。偏离本标准的组织明显将在下面讨论的资源压力指标中显示。

标准压力(年代)

压力是具有最大变异性和测量将项目添加到投资组合中的累积效果的因素。启动项目并超出启动阶段,资源和角色应该是稳定的。但是,根据投资组合的稳定性,范围变化,或者增加其他项目,压力因素会增加,复杂性会增加,并且可能会不会被注意到。这正是复杂性是移动目标的原因,应该每周系统评估以确定资源限制。

此外,资源可以提供生产支持或保留业务运行活动。虽然这些活动不符合项目的传统定义,但它们确实增加了压力。而且没有识别它会使复杂性决定不太准确。因此,为了评估压力,那些应该被视为有关时间段的项目。

在核心IT复杂性公式中,应力= 1 / a,其中A是平均分配%。压力回答问题,“有关时间段的时间段会戏弄多少个项目?”。执行特定任务是多少时间。使用驾驶汽车的人的类比,如果一个人在他们的移动设备上驾驶,并在他们的移动设备上发短信,并听取收音机,他们的压力因素将是3.如果他们刚开车,那么压力因素将是1.除了金融部门正在追溯到项目的时间,明确表示一项任务仅占5%或10%的时间并不重要。这就是为什么管理层经常要求人们在块中爆炸分配,例如,25%。对于此复杂性模型,则以下公式适用:

在那里,

S =压力

n =并发项目数量在任何特定时间点(通常为1周)。同样,如上所述,生产支持和保持业务运行(KBR)被视为项目。

这简化了:

N

因此,如果一个人正在工作3个项目,那么S = 3的值。

在团队的情况下,S将是团队成员在任​​何特定时间工作的平均项目数量。

标准角色(O)

对于子团队,可以争辩说每个成员应该代表一个角色和不重复的角色。因此,子团队上的标准角色是5.但是,当确定(子)团队的标准而非用于分析目的时,这仅用于IT核心复杂性公式。显然,项目级别的项目上的角色数量没有标准。

标准(子)团队复杂性

将上面的标准插入核心IT复杂性模型中,我们可以说,任何一个子团队的标准复杂性是:

整体IT部门复杂性

整个IT组织的工作不适合项目的定义,因为它是支持业务的持续运行。但是,如果整个IT组织要踏上公司范围的项目,那么这种复杂性的公式将是:

在那里,

r = IT组织中的核心IT资源总数

o = IT组织中核心资源的角色总数

s =对组织的压力(平均)

这并不意味着意味着IT部门的能力。它只是指出,所有IT核心资源正在研究项目的企业范围项目的复杂性将由该号码代表。例如,让我们说IT部门拥有100个核心资源,15个角色,并致力于100%的时间没有其他项目。然后复杂性得分将等于6,435。

这个数字代表了部门复杂性的上限。资源较少和等效压力较少的所有其他项目将不那么复杂。如果将其他项目添加到投资组合中,则该部门项目的压力水平将根据受影响的资源数量增加。

这恰恰是为什么知道在其上迈进广泛的项目但期待它不影响其他项目是不现实的。这些举措的一个例子可以是ERP系统或公司范围的投资组合管理系统。

投资组合的复杂性

项目组合是一组项目,每个项目都有独立的团队。如果p是项目,并且c(pi)是项目的复杂性,那么:

在那里,

n = IT部门的项目总数。

投资组合的压力水平

项目组合的总压力是:

例如,如果投资组合有15个核心资源。七(7)个资源正在研究四(4)个项目,而其他八(8)个资源每次都在三(3)个项目上,然后投资组合的压力水平是[(7 x 4)+(8 x 3)] / 15 = 3.5。

比较项目复杂性

一个有20个资源,5个角色和平均的项目,每个资源都在3个项目上工作(S = 3),那么复杂性将等于855。

另一个项目有15种资源、5种角色和相同的3级压力,则等于525。

可以将所有项目置于电子表格中,以项目复杂性顺序对齐,以获取项目的相对排名。

拟议标准

现在我们已经为每个变量定义了标准,我们可以建立实际的vs.标准,因为它作为一个整体应用于it组织,用于计划和项目管理。

只是为了总结标准。

标准(子)团队规模(T)= 5

标准数量的并发项目(P)= 2

项目(子)团队(O)= 5的标准角色数量

标准数量并发(子)团队(U)= 4

标准应力= 2

分析

鉴于上面定义的标准以及复杂性公式,可以建立一组新的度量标准。我们可以在高电平的输入和输出方面将此描述为系统。

输入

  • 项目(包括生产支持和KBR)
  • “核心”资源
  • 用于每个项目的资源
  • 每个项目的子团队
  • 在小组队伍上工作的资源
  • 每个人的角色

输出

项目数据

  • 每个项目的资源数量
  • 每个子团队的资源数量
  • 每个项目的子团队数量
  • 每个人正在努力的项目数量

新指标

  • 确定每个项目的整体项目复杂性
  • 按复杂性排名项目
  • 总投资组合复杂性
  • 按复杂性排名投资组合
  • 通过资源,项目或投资组合识别压力
  • 按压力水平排名资源
  • 识别资源限制
  • 识别和等级(子)团队复杂性
  • 显示风险评估标准的偏差

下面是提出新指标的7个原因。我们不应忽视收集和分析这些数据的总体目的。项目和投资组合是资产和负债的混合体。项目的资产是一个成功的项目交付给公司的价值。项目的负债是指项目在其生命周期内所产生的资源、时间和费用。

  1. 建立目标来组织团队,以尽量减少复杂性,减少风险,提高成功机会。
  2. 定量地理解项目的复杂性和风险,将其作为资源、沟通渠道、角色和压力的功能,作为一个移动的实体。
  3. 有一种可以在业务中使用的共同语言来描述项目复杂性。
  4. 按复杂性排名项目和投资组合。
  5. 确定项目或投资组合的平均压力水平。
  6. 识别组织,项目或投资组合中的资源限制。
  7. 评估团队结构,以降低复杂性。

结论

当前PMI协会的项目管理指标关注于单个项目的进度和预算绩效。项目组合管理系统提供了广泛的功能。然而,在IT组织中建立标准和度量复杂性的度量方法存在差距。这样的度量为公司提供了一种方法来回答这个问题,“给定我们拥有的核心资源,我们的项目和投资组合的IT组织是否最有效地组织起来,以最大限度地减少风险和复杂性?”本文中讨论的指标是关于这个主题的一些想法,但是需要在这个主题上进行更多的研究和开发。

参考

达伦·布雷迪,D. (n.d.)。工作团队的理想团队规模是什么?总团队建设。从https://www.totalteambuilding.com.au/ideal-team-size/检索5月5日,2021年5月5日

Steyn,H.&Schnetler,Rohann。(2015)。并发项目:您可以处理多少?南非工业工程学报。26. 10.7166 / 26-3-1104。

MACCUE,C.(3月2021日)。一种确定IT项目复杂性的简化方法.项目时间。https://www.projectimes.com/articles/a-simplified-aproach-to-determine-it-project-complexity.html.

MACCUE,C.(4月2021年)。第二部分 - 一种简化的IT项目复杂性方法.项目时间。//www.worldcup-bet.com/articles/part-ii-a-simplified-aproach-to-determine-it-project-compledity.html.

麦哲,C.(5月2021日)。第三部分:一种简化的方法来确定IT项目复杂性。通信和IT项目复杂性。项目时间。https://www.projectimes.com/articles/part-iii-part-ii-a-iimplified_appropl-to-determine-it-project-complexity-communications-dor-it-project-pompledity.html.


©PM Times.com 2021

隐私政策|使用条款

MacGregor通信